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Kognitive Leistungstests im Assessment: Abstrakte Aufgaben, klare Aussagen

Autorin: Aimée Haller

Stellen Sie sich vor, Sie müssten für Ihren nächsten Karriereschritt ins Assessment und würden darin mit Logikaufgaben und anderen kognitiven Leistungstests konfrontiert.

Aus Sicht der Kandidatinnen und Kandidaten erscheinen kognitive Tests oft wie ein weiterer Programmpunkt, der im Rahmen eines Assessments eben dazugehört, dessen Relevanz in Bezug auf die angestrebte Rolle aber nicht sofort ersichtlich ist. Vielleicht kommt sogar eine gewisse Skepsis auf. Wer sich mitten im Assessment plötzlich mit Zahlenreihen, Figurenfolgen oder Wortanalogien beschäftigt, kann sich irritiert fragen, was diese Aufgaben über die eigene Führungsfähigkeit aussagen sollen. Manche empfinden die Tests als Hürde, andere als wenig intuitiv oder als wenig fairen Vergleich zu ihrer beruflichen Leistung. Gerade in anspruchsvollen Rollen, in denen Erfahrung und Fachwissen zentral sind, wirkt es vielleicht im ersten Moment befremdlich, dass kurze, abstrakte Aufgaben eine diagnostische Rolle spielen sollen.

Auch viele Auftraggeber wünschen sich einen möglichst unmittelbaren Bezug zur Zielrolle und fragen sich, ob die wertvolle Assessmentzeit nicht besser mit konkreteren, berufsrelevanten Aufgaben gefüllt wäre. Neben Fallstudien, Interviews oder Gesprächssimulationen wirken kognitive Leistungstests zunächst eher losgelöst von den konkreten Herausforderungen einer Führungs- und Fachfunktion.

Man könnte sich fragen:

Warum sind kognitive Leistungstests dennoch ein zentraler Bestandteil unserer Assessments?

Gerade weil ihr Beitrag auf den ersten Blick leicht übersehen wird, lohnt sich ein zweiter Blick auf die kognitiven Leistungstests. In der Eignungsdiagnostik für Fach- und Führungskräfte spielt die Erfassung kognitiver Leistungsfähigkeit seit vielen Jahren eine entscheidende Rolle – nicht aus Tradition, sondern aufgrund einer äusserst robusten wissenschaftlichen Evidenz.

Bei Management- und C-Level-Positionen entscheidet nicht nur Erfahrung oder Persönlichkeit über den Erfolg. Massgeblich ist auch die Fähigkeit, komplexe Informationen zu strukturieren, Muster zu erkennen, Prioritäten zu setzen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Genau diese grundlegenden Denkprozesse stehen im Zentrum kognitiver Leistungstests.

Zahlreiche Studien zeigen konsistent: Intelligenz – verstanden als Fähigkeit, Probleme zu lösen, zu lernen und Wissen flexibel anzuwenden – gehört zu den zuverlässigsten Prädiktoren beruflicher Leistung (z.B. Hambrick et al., 2024). Für uns entscheidend dabei ist, das Ergebnis nicht als abstrakten Wert zu betrachten, sondern im Kontext der jeweiligen Funktion:

• Strategische Führungsrollen verlangen vernetztes, abstraktes Denken.
• Operative Steuerungsaufgaben benötigen schnelle, präzise Analyse.
• Innovations- oder Projektrollen erfordern Mustererkennung, Transferdenken und kognitive Flexibilität.

Es geht also weniger darum, wie «hoch» jemand testet, sondern wie gut die individuelle Denkweise des Kandidaten zu den kognitiven Anforderungen der Rolle passt.

Wie wir kognitive Leistungsfähigkeit erfassen

In unseren Assessments setzen wir daher strukturierte Kurztests ein, welche drei grundlegende Dimensionen des Denkens messen und eine fundierte Einschätzung der allgemeinen Denk- und Lernfähigkeit ermöglichen:

• Verbale Leistungsfähigkeit – Indikator für sprachlogisches Denken, Begriffsbildung und differenzierte Kommunikation.
• Numerische Leistungsfähigkeit – Hinweis auf analytisches, datenbasiertes und strukturiertes Vorgehen.
• Figurale Leistungsfähigkeit – Mass für Abstraktionsvermögen, Mustererkennung und visuell-systemisches Denken.

Aus diesen Domänen lässt sich ein Gesamtwert für Schlussfolgerndes Denken ableiten – ein kompakter Überblick über die allgemeine Denkfähigkeit. Ebenso wichtig ist jedoch die Analyse der individuellen Muster: Welche Aspekte des Denkens sind bei jemandem besonders stark ausgeprägt, und welche treten weniger in den Vordergrund?

Was wir in der Praxis beobachten

Unsere Erfahrung zeigt klar: Nicht der Gesamtwert allein ist ausschlaggebend, sondern das differenzierte «Denkprofil». Intraindividuelle Unterschiede zwischen den Subskalen liefern oft die aussagekräftigsten Hinweise auf Denkpräferenzen.

• Verbales Denken

Wer verbal stark ist, bringt Gedanken schnell auf den Punkt und schafft es, auch komplexe Inhalte verständlich zu machen. Das zeigt sich besonders in Gesprächen, in denen Klarheit und Orientierung gefragt sind. Wenn die verbale Stärke weniger ausgeprägt ist, bleibt die fachliche Substanz zwar vorhanden, doch die Botschaft wirkt manchmal weniger präzise oder verbindlich. In Führungsrollen kann genau dieser Unterschied erheblich beeinflussen, wie Entscheidungen aufgenommen und verstanden werden.

• Numerisches Denken

Wer numerisch stark ist, zeigt im Alltag häufig ein feines Gespür für Struktur, Reihenfolgen und belastbare Ableitungen, sei es im Umgang mit Kennzahlen oder beim Sortieren komplexer Entscheide. Wenn der numerische Zugang weniger dominant ist, werden Ideen oft intuitiv oder konzeptionell gedacht, bleiben aber gelegentlich vage, sobald es um die konkrete Umsetzung geht. In Führungsrollen, die stark mit Prioritäten, Ressourcen und Etappierung arbeiten, kann dieser Kontrast erhebliche Auswirkungen haben.

• Figurales Denken

Wer figurales Denken mitbringt, erkennt Muster, Zusammenhänge und Wechselwirkungen oft schon, bevor sie ausgesprochen werden. Das erleichtert den Blick aufs Ganze – besonders dort, wo Komplexität schnell greifbar werden muss. Ist dieser Zugang weniger ausgeprägt, wird eher linear und schrittweise gedacht, was Prozesse zwar stabilisieren kann, aber strategische Themen manchmal verzögert oder verengt. Gerade in übergeordneten Rollen zeigt sich darin, wie unterschiedlich Menschen Komplexität verarbeiten.

Diese Muster machen deutlich, weshalb die auf den ersten Blick abstrakt wirkenden kognitiven Aufgaben im Assessment ihre Berechtigung haben. Kognitive Leistungstests erfassen Denkprozesse, die sich in Interviews oder Fallstudien oft nur indirekt zeigen – etwa, wie eine Person Informationen ordnet, Komplexität verarbeitet und Entscheidungen vorbereitet.

Gerade dadurch wird der kognitive Leistungstest zu einem Instrument, das entscheidende Einsichten liefert: nicht nur ob jemand eine Aufgabe lösen kann, sondern wie er oder sie dies tut – und wie diese Denkmechanismen im Umgang mit komplexen Führungsanforderungen wirksam werden. In anspruchsvollen Rollen, in denen Strategie, Priorisierung und Strukturierung zentral sind, ist genau dieser Blick auf die kognitiven Muster besonders wertvoll.

Fazit

Wissenschaftlich fundierte und praxiserprobte Leistungstests eignen sich hervorragend für Assessments auf Führungsebene. Ihr Wert liegt nicht darin, die allgemeine Intelligenzleistung zu messen, sondern darin, kognitive Muster differenziert sichtbar zu machen:

• Wie jemand Informationen verarbeitet.
• Wie jemand strukturiert, abstrahiert oder kommuniziert.
• Wie gut der individuelle Denkstil zur Rolle passt.

Am Ende geht es nicht um eine Punktzahl, sondern um die Passung zwischen Person, Aufgabe und Kontext – und genau dafür sind kognitive Tests ein unverzichtbares Instrument.

Hambrick, D. Z., Burgoyne, A. P., & Oswald, F. L. (2024). The validity of general cognitive ability predicting job-specific performance is stable across different levels of job experience. Journal of Applied Psychology, 109(3), 437–455. https://doi.org/10.1037/apl0001150

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Entscheidungsfähigkeit: Eine Schlüsselkompetenz erfolgreicher Führungskräfte

Autor: Timo Frentzel

Entscheidungen bestimmen den Erfolg von Organisationen, Unternehmen und Institutionen. Sie beeinflussen strategische Weichenstellungen, den Umgang mit Risiken und den effizienten Einsatz von Ressourcen. Doch nicht jede Entscheidung wird unter den gleichen Bedingungen getroffen – Zeitdruck, unvollständige Informationen und äussere Zwänge prägen die Art und Weise, wie Führungskräfte entscheiden.

Aber was macht eine gute Entscheidung aus? Sind erfolgreiche Entscheidungen das Ergebnis detaillierter Analysen, schneller Intuition – oder einer Kombination aus beidem? Was lernen wir über Entscheidungsprozesse, wenn sie aus einer wissenschaftlichen Sicht beleuchtet werden, und was können wir aus bestehenden Konzepten aus der Wirtschaft oder unter extremen Bedingungen im Militär lernen?

Unsere Erfahrung als Assessmentfirma zeigt: Entscheidungsstärke ist nicht angeboren, sondern entwickelbar. Dieser Artikel betrachtet Entscheidungsfindung aus drei Blickwinkeln – heuristische Entscheidungsmodelle aus der Wissenschaft, praxisorientierte Entscheidungsmechanismen aus der Wirtschaft und den adaptiven OODA-Loop aus dem Militär. Die Kombination dieser Perspektiven liefert wertvolle Erkenntnisse für Führungskräfte, die ihre Entscheidungsfähigkeit gezielt verbessern wollen.

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Wissenschaftliche Perspektive: Entscheiden mittels mentaler Abkürzungen

Die Wissenschaft hat sich seit jeher mit der Frage beschäftigt, wie Menschen Entscheidungen treffen. In einer Welt, die von Unsicherheit und komplexen Rahmenbedingungen geprägt ist, war lange der Tenor, dass Entscheidungen rational getroffen werden sollten. Herbert A. Simons Konzept der «Bounded Rationality» (= Begrenzte Rationalität, 1957) zeigte allerdings klar die Grenzen in unser Entscheidungsfindung auf. Als Mensch sind wir aufgrund kognitiver Einschränkungen (unvollständige Information, Verarbeitung grosser Datenmengen) nie in der Lage, Entscheide komplett rational zu treffen. Vielmehr greifen wir auf Heuristiken (mentale Abkürzungen) zurück, welche uns erlauben, anhand einer kleineren, fassbareren Anzahl Faktoren eine Entscheidung zu treffen.

Nehmen wir ein Beispiel: Ein Geschäftsführer muss entscheiden, ob das Unternehmen in eine neue Technologie investieren soll. Vor Kurzem hat er von einem Wettbewerber vernommen, der durch eine ähnliche Investition signifikante Produktionssteigerungen erzielen konnte. Da diese Erfolgsgeschichte ihm nun besonders präsent ist, beeinflusst sie seine Einschätzung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er die Investition ebenfalls tätigt. Dieses Phänomen ist ein typisches Beispiel für die Verfügbarkeitsheuristik: Menschen bewerten die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses basierend auf der Leichtigkeit, mit der sie ein passendes Beispiel aus dem Gedächtnis abrufen können. Dadurch besteht die Gefahr, dass die Entscheidung auf einer unvollständigen Grundlage getroffen wird.

Heuristiken (in diesem Falle die Verfügbarkeitsheuristik) sind also zweischneidige Werkzeuge: Einerseits können sie zu systematischen Verzerrungen führen, indem sie uns verfügbare, aber nicht unbedingt repräsentative Informationen überbewerten lassen. Andererseits sind sie essenziell, um im Alltag sowie in komplexen Situationen schnelle und pragmatische Entscheidungen zu treffen. Ohne Heuristiken wäre es unmöglich, in einem dynamischen Umfeld effizient zu handeln. Entscheidend ist, sich ihrer Grenzen bewusst zu sein und sie – besonders bei weitreichenden Entscheidungen – durch fundierte Analysen und ergänzende Daten abzusichern, anstatt sich ausschliesslich auf intuitive Einschätzungen zu verlassen.

Entscheidungsstrategien aus dem Management: Amazon & AirBnb

Doch wie definieren wir, welche Entscheide von weitreichend sind und welche nicht?

Amazon Co-Founder Jeff Bezos hat mit seiner Unterscheidung zwischen „One-Way“- und „Two-Way“-Entscheidungen ein Modell geprägt, das Führungskräften Orientierung und Flexibilität in komplexen Situationen bietet. Dieses Konzept unterscheidet Entscheidungen, die irreversibel sind („One-Way“), von solchen, die reversibel sind („Two-Way“).

• One-Way-Entscheidungen, wie Fusionen oder strategische Investitionen, sind oft schwer rückgängig zu machen und haben langfristige Auswirkungen. Deshalb erfordern sie detaillierte Analysen, breite Abstimmungen und eine umfassende Risikoabwägung. Manager können sich hier beispielsweise mit Szenarienplanung und Entscheidungsbäumen vorbereiten, um alle möglichen Konsequenzen zu durchdenken.
• Two-Way-Entscheidungen, wie die Einführung eines neuen Produkts in einem Testmarkt, sind dagegen flexibel. Sie erlauben es Führungskräften, schnell zu experimentieren, zu lernen und die Strategie bei Bedarf anzupassen. Solche Entscheidungen eignen sich ideal für iterative Prozesse, in denen agiles Vorgehen und schnelle Erkenntnisse im Fokus stehen.

Manager können dieses Modell nutzen, um ihre Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Fragen wie:

• „Ist diese Entscheidung reversibel oder irreversibel?“
• „Welche Auswirkungen hat ein möglicher Fehler?“

ermöglichen es, den Entscheidungsprozess klarer zu strukturieren. Während One-Way-Entscheidungen intensive Vorbereitung erfordern, fördern Two-Way-Entscheidungen schnelle Innovation und Anpassung.

Diese Herangehensweise zeigt, wie Unternehmen gleichzeitig Risiken managen und ihre Agilität bewahren können – ein entscheidender Erfolgsfaktor in dynamischen Märkten.

Ein weiterer interessanter Ansatz hat Brian Chesky, Mitgründer und CEO von Airbnb gewählt. Sein Management-Stil, der eng verknüpft mit der Entscheidungsfindung ist, nennt sich «Founder Mode» und grenzt sich in seiner Definition vom klassischen «Manager Mode» ab. Er beschreibt eine Denkweise, bei der Führungskräfte tief in ihr Unternehmen eintauchen, anstatt sich nur auf übergeordnete Managementprozesse oder Hierarchien zu verlassen. Chesky argumentiert, dass viele CEOs zu früh in eine Rolle wechseln, in der sie nur noch koordinieren und delegieren, anstatt sich aktiv mit den wichtigsten Entscheidungen zu beschäftigen. Im „Founder Mode“ geht es darum, als Führungskraft wieder näher am operativen Geschäft zu sein, insbesondere in Bereichen, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind. Als Airbnb beispielsweise mit Problemen in der Kundenkommunikation kämpfte, entschied sich Chesky, persönlich an Design-Meetings teilzunehmen, um das Nutzererlebnis zu optimieren. Sein Modell betont insbesondere schnelle, intuitive Entscheidungen, die aus tiefem Produkt- und Kundenverständnis heraus getroffen werden.

Traditionelle Unternehmensstrukturen («Manager Mode») neigen dazu, Entscheidungsprozesse zu verlangsamen. Anstatt lange Meetings oder Analysen abzuwarten. sollten sich Führungskräfte sich also aktiv an Schlüsselentscheidungen beteiligen, anstatt sich nur auf Managementprozesse zu verlassen. Schnelligkeit ist ein Wettbewerbsvorteil – Entscheidungen sollten nicht unnötig verzögert, sondern iterativ getroffen werden. In einer Welt, in der Marktbedingungen sich rasant ändern, bietet der „Founder Mode“ einen Gegenentwurf zu schwerfälligen Unternehmensstrukturen – und eine inspirierende Perspektive für Führungskräfte, die ihre Entscheidungsfindung agiler gestalten wollen.

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Militärische Perspektive: Planung, Schnelligkeit und Anpassung

Doch was passiert, wenn Entscheidungen nicht nur über Markterfolg, sondern über das unmittelbare Überleben bestimmen?

Grosse militärische Organisationen setzen stark auf Eventualfallplanung, um auf unterschiedliche Entwicklungen vorbereitet zu sein. Statt sich ausschliesslich auf ad-hoc-Entscheidungen zu verlassen, werden umfangreiche Szenarien durchdacht und ausgearbeitet – eine Praxis, die auch im Unternehmenskontext zunehmend an Bedeutung gewinnt. Informationsbeschaffung spielt dabei eine Schlüsselrolle: In den Streitkräften liefert der Nachrichtendienst kritische Daten, während Unternehmen auf Marktanalysen und strategische Beobachtung setzen. Diese strategische Vorbereitung minimiert Überraschungen und stellt sicher, dass Entscheidungen nicht erst im Moment des Geschehens getroffen werden müssen.

Doch nicht jede Entscheidung lässt sich langfristig planen. Gerade in hochdynamischen, unsicheren Situationen – sei es auf dem Gefechtsfeld oder in Krisenmomenten im Unternehmen – ist schnelles Handeln gefragt. John Boyds mit dem OODA-Loop ein Modell für flexible und adaptive Entscheidungsprozesse entwickelt:

• Observe (Beobachten): Informationen erfassen und Lage einschätzen.
• Orient (Orientieren): Daten im Kontext bewerten, Muster erkennen, verschiedene Szenarien durchdenken.
• Decide (Entscheiden): Beste Option unter Unsicherheit wählen.
• Act (Handeln): Entscheidung umsetzen, Wirkung prüfen und Zyklus bei Bedarf wiederholen.

Während die Eventualfallplanung eine proaktive Vorbereitung auf verschiedene Szenarien ermöglicht, beschreibt der OODA-Loop einen reaktiven, iterativen Prozess, der besonders dann entscheidend ist, wenn sich die Lage unerwartet verändert. Boyd argumentierte, dass Organisationen, die ihren OODA-Loop schneller durchlaufen als der Gegner, die Kontrolle über die Situation gewinnen – sei es auf dem Schlachtfeld oder im Markt.

Während Kritiker den OODA-Loop als zu simplifiziert betrachten, sehen Befürworter seine Stärke darin, dass er Führungskräfte zwingt, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und anpassungsfähige Strategien zu entwickeln. Kürzliche Studien, wie jene von Johnson (2022), zeigen zudem, dass künstliche Intelligenz (KI) zwar zunehmend zur Unterstützung taktischer Entscheidungen eingesetzt wird, sie jedoch nicht die menschliche Fähigkeit zur strategischen Orientierung ersetzen kann. Gerade in langfristigen Planungsprozessen bleibt der Mensch unverzichtbar, da KI zwar riesige Datenmengen analysiert, aber kein tieferes Verständnis für Kontext, Emotionen, unstrukturierte Informationen und unvorhersehbare Entwicklungen besitzt.

Diese Erkenntnis zieht sich durch alle im Artikel behandelten Entscheidungsansätze: Weder Heuristiken noch strukturierte Entscheidungsmodelle oder iterative Anpassungsprozesse allein bieten den „perfekten“ Entscheidungsmechanismus. Vielmehr zeigt sich, dass erfolgreiche Entscheidungsfindung immer eine Kombination aus analytischen Modellen, strategischem Vorausdenken und menschlichem Urteilsvermögen erfordert – sei es in der Wissenschaft, Wirtschaft oder im Militär.

Wie messen wir Entscheidungsverhalten im Assessment?

Als zertifizierte Assessmentfirma bewerten wir Entscheidungsverhalten systematisch, da es eine zentrale Kompetenz für Führungskräfte darstellt. Dabei betrachten wir nicht nur das Ergebnis einer Entscheidung, sondern insbesondere den Weg dorthin. Unser Ziel ist es, zu erkennen, wie Kandidatinnen und Kandidaten Entscheidungen treffen, welche Informationsquellen sie nutzen und wie sie zwischen Geschwindigkeit und Genauigkeit abwägen.

Zentrale Bewertungsdimensionen:

• Analytisch vs. intuitiv: Trifft die Person Entscheidungen strukturiert anhand von Fakten oder verlässt sie sich eher auf Erfahrung und Intuition, insbesondere unter Zeitdruck?
• Informationsbasis: Werden relevante Daten, Expertenmeinungen und betroffene Stakeholder in die Entscheidungsfindung einbezogen?
• Risikobereitschaft: Wie geht die Person mit Unsicherheiten um? Trifft sie mutige, aber fundierte Entscheidungen oder tendiert sie dazu, Entscheidungen hinauszuzögern?
• Umsetzungskraft: Bleibt es bei der Entscheidung, oder sorgt die Person aktiv für deren Umsetzung – auch bei Widerständen?
• Lernfähigkeit: Reflektiert die Person frühere Entscheidungen und zieht daraus Lehren für die Zukunft?

Dabei ist es entscheidend, das Entscheidungsverhalten multimethodal zu erfassen, indem verschiedene diagnostische Instrumente kombiniert werden. Interviews, Fallstudien und Rollenspiele liefern wertvolle ergänzende Perspektiven, um ein umfassendes Bild der individuellen Entscheidungsstrategie zu erhalten. Diese Methoden ermöglichen nicht nur die Analyse des finalen Entschlusses, sondern auch die Nachvollziehbarkeit des zugrunde liegenden Prozesses – von der Informationsverarbeitung bis zur Umsetzung der Entscheidung in unterschiedlichen Kontexten.

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Fazit

Ob im Geschäftsleben oder im Militär – effektive Entscheidungsfindung basiert darauf, Unsicherheiten zu bewältigen und handlungsfähig zu bleiben. Heuristiken helfen uns, Entscheidungen schnell und intuitiv zu treffen, indem sie komplexe Informationen vereinfachen, bergen jedoch das Risiko systematischer Verzerrungen. Jeff Bezos‘ Modell der One-Way- und Two-Way-Entscheidungen zeigt, wie Führungskräfte Entscheidungen nach ihrer Reversibilität priorisieren sollten, um Agilität und Risikoausgleich zu gewährleisten. Brian Cheskys „Founder Mode“ unterstreicht die Bedeutung direkter Entscheidungsbeteiligung und das Vermeiden lähmender Bürokratie. Im militärischen Kontext bietet der OODA-Loop eine bewährte Strategie für schnelles, anpassungsfähiges Handeln in dynamischen und hochkritischen Situationen.

Die zentrale Erkenntnis: Gute Entscheidungen entstehen nicht durch Perfektion, sondern durch Klarheit darüber, wann Geschwindigkeit, Flexibilität oder detaillierte Analyse gefragt sind. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten kombinieren intuitive und analytische Ansätze – sie wissen, wann sie auf Erfahrung vertrauen, wann sie testen und iterieren und wann sie sich auf tiefgehende Analysen verlassen müssen.

Quellen-Angaben und weiterführende Literaturempfehlungen

Artikel & Bücher:

Buchanan, L., & O’Connell, A. (2006). A brief history of decision making. Harvard Business Review.

Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543–576.

Eisenhardt, K. M., & Zbaracki, M. J. (1992). Strategic decision making. Strategic Management Journal, 13(S2), 17–37.

Gigerenzer, G. (2001). Gut feelings: The intelligence of the unconscious. Penguin.

Johnson, J. (2022). Automating the OODA loop in the age of intelligent machines: Reaffirming the role of humans in command-and-control decision-making in the digital age. Defence Studies, 22(4), 467–489. https://doi.org/10.1080/14702436.2022.2102486

Simon, H. A. (1957). Models of man: Social and rational. Wiley.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124–1131.

Online-Quellen:

Chief Executive. (n.d.). How Amazon does it: Decision-making inside the world’s most daring digital company. Chief Executive. Retrieved January 29, 2025, from https://chiefexecutive.net/how-amazon-does-it-decision-making-inside-the-worlds-most-daring-digital-company/

Graham, P. (n.d.). Founder mode. Paul Graham Essays. Retrieved January 29, 2025, from https://www.paulgraham.com/foundermode.html

The Wall Street Journal. (2024, January 15). With ‘Founder Mode,’ Silicon Valley makes micromanaging cool. The Wall Street Journal. Retrieved January 29, 2025, from https://www.wsj.com/tech/with-founder-mode-silicon-valley-makes-micromanaging-cool-7a6c34ad

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Verbesserung der Personalauswahl durch wissenschaftlich fundierte Methoden

Autorin: Aimée Haller

Ziel dieses Artikels ist es, die Ursachen der Praxis-Forschungs-Lücke zu beleuchten, den aktuellen Stand der Forschung zu erörtern und Ansätze zur Überbrückung dieser Differenz vorzustellen.

Abstract

Es besteht grosse Einigkeit in der Feststellung, dass die Auswahl des richtigen Personals ein zentraler Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist. Jedoch gibt es, trotz zahlreicher Studien und umfangreicher Forschungsergebnisse, eine erhebliche Diskrepanz zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und deren Anwendung in der Praxis der Personalauswahl [3]. Diese sogenannte Praxis-Forschungs-Lücke (Englisch: Practice-Research-Gap) stellt eine wesentliche Herausforderung dar und beeinträchtigt die Personalauswahl erheblich. So setzen viele Unternehmen zum Beispiel weiterhin auf unstrukturierte Interviews und verpassen die Chance, effektive Methoden zu nutzen, die berufliche Leistung zuverlässiger voraussagen können [11]. Suboptimale Verfahren führen nicht nur zu Fehleinstellungen, sondern steigern langfristig die Kosten und mindern den Unternehmenserfolg [2]. Hingegen können Unternehmen, die in ihre Mitarbeiter investieren, auch in schwierigen Zeiten eher auf interne Ressourcen zurückgreifen. Beispielsweise steigerten solche Unternehmen zwischen 2019 und 2020 ihren Umsatz doppelt so schnell wie rein leistungsorientierte Firmen [10].

Personalkosten in vielen Unternehmen machen weit mehr als die Hälfte der Unternehmens-ausgaben aus [12]. Ineffektive Personalauswahlmethoden können finanzielle und organisatorische Kosten erheblich in die Höhe treiben. Schätzungen der finanziellen Kosten einer Fehleinstellung variieren stark, können jedoch im schlimmsten Fall ein Vielfaches des Jahresgehalts eines Mitarbeiters betragen [2].

Konkret beschreibt die Praxis-Forschungs-Lücke in der Personalpsychologie und insbesondere im Bereich der Personalauswahl die Divergenz zwischen den Methoden und Techniken, die in der Forschung als effektiv identifiziert wurden, und denjenigen, die tatsächlich in Unternehmen eingesetzt werden [1].

Wenn Unternehmen auf suboptimale Auswahlverfahren setzen, kann dies dazu führen, dass qualifizierte Bewerber übersehen und ungeeignete Kandidaten eingestellt werden. Dies zieht nicht nur die bereits genannten finanzielle Kosten nach sich, sondern hat auch negative Auswirkungen auf die Produktivität, das Arbeitsklima und letztlich auf den Unternehmenserfolg [2].

Aktueller Stand der Forschung

Die Forschung im Bereich der Personalauswahl hat gezeigt, dass evidenzbasierte Methoden wie strukturierte Interviews, kognitive Fähigkeitstests, Arbeitsproben und Assessment Center die besten Prädiktoren für berufliche Leistung hervorbringen. Diese Methoden wurden in zahlreichen Studien validiert und ihre hohe Vorhersagekraft wurde wiederholt nachgewiesen [11].

Trotz dieser Fortschritte gibt es auch Einschränkungen in der bestehenden Forschung. Praktiker berichten häufig, dass wissenschaftliche Artikel wenig praxisrelevant sind und sich zu sehr auf theoretische Aspekte fokussieren [9].

Praktische Anwendung

In der Praxis nutzen Unternehmen eine Vielzahl von Methoden zur Personalauswahl, darunter Lebenslaufanalysen, unstrukturierte Interviews, Referenzprüfungen und nur gelegentlich auch strukturierte Verfahren wie Assessment Center [11]. Die Auswahl der Methoden variiert stark und hängt oft von Traditionen, Intuition und unternehmensspezifischen Präferenzen ab [5].

Die Lücke zwischen Praxis und Forschung

Eine der grössten Herausforderungen bei der Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis ist die Ressourcenknappheit. Damit ist gemeint, dass viele Unternehmen nicht über die notwendigen Mittel verfügen, um aufwändige und zeitintensive Auswahlverfahren durchzuführen. Ausserdem bieten theoretische Modelle, die in der Forschung angewendet werden, oft idealisierte Szenarien, die in der realen Welt schwer umsetzbar sind [9]. Die Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt erfordern flexible Ansätze, die in der Theorie nicht immer ausreichend berücksichtigt werden. Dies führt dazu, dass wissenschaftlich fundierte Methoden in der Praxis oft ungenutzt bleiben.

Mangelnde Kommunikation zwischen Forschern und Praktikern, die oft unterschiedliche Zielsetzungen und Zeitrahmen verfolgen, ist ein wesentlicher Grund für die Praxis-Forschungs-Lücke. Zudem fehlt es in der Praxis häufig an geschultem Personal, das die Ergebnisse der Forschung korrekt interpretieren und anwenden kann [3].

Ein weiteres Hindernis ist die Skepsis gegenüber neuen, wissenschaftlich fundierten Methoden, insbesondere wenn diese traditionelle Ansätze in Frage stellen. Praktiker bevorzugen oft bewährte, wenn auch weniger effektive Ansätze. Rechtliche Bedenken und mangelndes Wissen über die neuesten Forschungsergebnisse vergrössern die Praxis-Forschungs-Lücke weiter [3][13].

Ansätze zur Überbrückung der Lücke

Um die Praxis-Forschungs-Lücke im Bereich der Personalauswahl zu überbrücken, ist es entscheidend, konkrete Ansätze zu entwickeln, die sowohl die Kommunikation zwischen Wissenschaft und Praxis verbessern als auch die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse erleichtern. In den folgenden Abschnitten werden spezifische Strategien und Massnahmen vorgestellt, die darauf abzielen, diese Kluft zu verringern und die Effektivität von Personalauswahlverfahren durch evidenzbasierte Praktiken zu steigern.

Weiterbildung und Schulung von HR-Professionals

Eine systematische Weiterbildung von HR-Professionals ist essenziell. Schulungen sollten sich darauf konzentrieren, wie Forschungsergebnisse effektiv genutzt und in die Praxis umgesetzt werden können. Dies könnte durch formale Kurse, Workshops und regelmässige Updates zu relevanter Forschung erfolgen [3][4]. Solche Weiterbildungsmassnahmen könnten dazu beitragen, dass HR-Professionals die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse kennen und anwenden können.

Stärkere Nutzung von Assessment Centern

Assessment Center sollten verstärkt in den Personalauswahlprozess integriert werden, um die Lücke zwischen Forschung und Praxis zu schliessen. Diese Verfahren bieten eine bewährte und praxisorientierte Möglichkeit, die Fähigkeiten und Potenziale von Bewerbern zu bewerten. Neben der nachgewiesenen Vorhersagekraft für beruflichen Erfolg [11] liefern Assessment Center durch die Kombination verschiedener diagnostischer Methoden, wie Rollenspiele, Fallstudien und Interviews ein umfassendes Bild von Kandidaten, das den Informationsgehalt klassischer Selektionsmethoden übersteigt [8]. Eine verstärkte Nutzung von Assessment Centern von zertifizierten, qualitätsorientierten Anbietern trägt dazu bei, Fehlentscheidungen zu minimieren und die Passung zwischen Kandidaten und der zu besetzenden Position zu optimieren.

Schaffung von Anreizen für evidenzbasierte Praxis

Um die Implementierung von evidenzbasierten Methoden zu fördern, sollten Unternehmen Anreize schaffen. Dies könnte durch Anerkennung und Belohnung von HR-Professionals geschehen, die erfolgreich wissenschaftlich fundierte Methoden anwenden. Zudem könnten Unternehmen strategische Partnerschaften mit akademischen Institutionen eingehen, um kontinuierlich von neuesten Forschungsergebnissen zu profitieren und diese in die Praxis zu integrieren [4].

Förderung des Wissenstransfers durch gezielte Vermittlung

Der Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis kann durch die Nutzung visueller Hilfs-mittel [14], Storytelling [15] und kontextualisierter Validitätsinformationen [7] verbessert wer-den. Akademische Institutionen oder auch zertifizierte und erfahrene Anbieter von Assessment-Services mit hochqualifizierten, psychologisch studierten Expertinnen und Experten sollten sich darauf spezialisieren, die Brücke von Forschungstheorie zu Praxis zu vermitteln. Solche Organisationen könnten als Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis fungieren und den Aus-tausch von Wissen fördern [6].

Verbesserung der Kommunikation zwischen Forschern und Praktikern

Eine engere Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern ist entscheidend. Praktiker sollten in redaktionelle und Begutachtungsprozesse einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Forschung praxisrelevant bleibt. Gemeinsame Projekte und regelmässige Austauschformate könnten die Verständigung verbessern und dazu beitragen, dass wissenschaftliche Erkenntnisse in der Praxis ankommen [4].

Fazit und Ausblick

Die Kluft zwischen Forschung und Praxis im Bereich Personalauswahl ist eine bedeutende Herausforderung, die nur mittels greifbarer Massnahmen überwunden werden kann. Durch eine verstärkte Kooperation zwischen Forschern und Praktikern, einen effektiveren, d.h. sys-tematischeren und geführten Wissenstransfer und gezielte Weiterbildung können beide Seiten voneinander profitieren und die Lücke schliessen. Nur so können evidenzbasierte Methoden erfolgreich in die Praxis umgesetzt und die Personalauswahl optimiert werden.

Literaturverzeichnis

[1] Anderson, N. (2017). Relationships between practice and research in personnel selection: Does the left hand know what the right is doing? In The Blackwell Handbook of Personnel Selection (S. 1–24). https://doi.org/10.1002/9781405164221.ch1

[2] Bressler, M. S. (2014). Building the winning organization through high-impact hiring. Journal of Management and Marketing Research, 15, 1.

[3] Fisher, P. A., Risavy, S. D., Robie, C., König, C. J., Christiansen, N. D., Tett, R. P. & Simonet, D. V. (2021). Selection myths. Journal Of Personnel Psychology, 20(2), 51–60. https://doi.org/10.1027/1866-5888/a000263

[4] Geimer, J. L., Landers, R. N. & Solberg, E. G. (2020). Enabling practical research for the benefit of organizations and society. Industrial And Organizational Psychology, 13(3), 334–338. https://doi.org/10.1017/iop.2020.55

[5] Gill, C. (2018). Don’t know, don’t care: An exploration of evidence based knowledge and practice in human resource management. Human Resource Management Review, 28, 103–115. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.06.001

[6] HakemZadeh, F., & Baba, V.V. (2016). Toward a theory of collaboration for evidence-based management. Management Decision, 54, 2587–2616. https://doi.org/10.1108/MD-06-2015-0243

[7] Highhouse, S., Brooks, M.E., Nesnidol, S., & Sim, S. (2017). Is a .51 validity coefficient good? Value sensitivity for interview validity. International Journal of Selection and Assessment, 25, 383–389. https://doi.org/10.1111/ijsa.12192

[8] Jackson, D., Lance, C. & Hoffman, B. (2012). The Psychology of Assessment Centers. In Routledge eBooks (1. Aufl.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203799116

[9] Lawler, E. E. & Benson, G. S. (2022). The practitioner-academic gap: A view from the middle. Human Resource Management Review, 32(1), 100748. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100748

[10] Madgavkar, A., Schaninger, B., Maor, D., White, O., Smit, S., Samandari, H., Woetzel, L., Carlin, D. & Chockalingam, K. (2023). Performance through people: Transforming human capital into competitive advantage. In McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/performance-through-people-transforming-human-capital-into-competitive-advantage

[11] Neumann, M., Niessen, A. S. M. & Meijer, R. R. (2020). Implementing evidence-based assessment and selection in organizations: A review and an agenda for future research. Organizational Psychology Review, 11(3), 205–239. https://doi.org/10.1177/2041386620983419

[12] Society for Human Resource Management (2017). SHRM Customized Human Capital Benchmarking Report. https://www.shrm.org/ResourcesAndTools/business-solutions/Documents/Human-Capital-Report-All-Industries-All-FTEs.pdf

[13] Terpstra, D.E., & Limpaphayom, W. (2012). Using evidence-based human resource practices for global competitiveness. International Journal of Business and Management, 7, 107–113. https://doi.org/10.5539/ijbm.v7n12p107

[14] Zhang, D.C., Highhouse, S., Brooks, M.E., & Zhang, Y. (2018). Communicating the validity of structured job interviews with graphical visual aids. International Journal of Selection and Assessment, 26, 93–108. https://doi.org/10.1111/ijsa.12220

[15] Zhang, D.C., Zhu, X., Ritter, K., & Thiele, A. (2019). Telling stories to communicate the value of the pre-employment structured job interview. International Journal of Selection and Assessment, 27, 299–314. https://doi.org/10.1111/ijsa.12264