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Verbesserung der Personalauswahl durch wissenschaftlich fundierte Methoden

Ziel dieses Artikels ist es, die Ursachen der Praxis-Forschungs-Lücke zu beleuchten, den aktuellen Stand der Forschung zu erörtern und Ansätze zur Überbrückung dieser Differenz vorzustellen.

Abstract

Es besteht grosse Einigkeit in der Feststellung, dass die Auswahl des richtigen Personals ein zentraler Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist. Jedoch gibt es, trotz zahlreicher Studien und umfangreicher Forschungsergebnisse, eine erhebliche Diskrepanz zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und deren Anwendung in der Praxis der Personalauswahl [3]. Diese sogenannte Praxis-Forschungs-Lücke (Englisch: Practice-Research-Gap) stellt eine wesentliche Herausforderung dar und beeinträchtigt die Personalauswahl erheblich. So setzen viele Unternehmen zum Beispiel weiterhin auf unstrukturierte Interviews und verpassen die Chance, effektive Methoden zu nutzen, die berufliche Leistung zuverlässiger voraussagen können [11]. Suboptimale Verfahren führen nicht nur zu Fehleinstellungen, sondern steigern langfristig die Kosten und mindern den Unternehmenserfolg [2]. Hingegen können Unternehmen, die in ihre Mitarbeiter investieren, auch in schwierigen Zeiten eher auf interne Ressourcen zurückgreifen. Beispielsweise steigerten solche Unternehmen zwischen 2019 und 2020 ihren Umsatz doppelt so schnell wie rein leistungsorientierte Firmen [10].

Personalkosten in vielen Unternehmen machen weit mehr als die Hälfte der Unternehmens-ausgaben aus [12]. Ineffektive Personalauswahlmethoden können finanzielle und organisatorische Kosten erheblich in die Höhe treiben. Schätzungen der finanziellen Kosten einer Fehleinstellung variieren stark, können jedoch im schlimmsten Fall ein Vielfaches des Jahresgehalts eines Mitarbeiters betragen [2].

Konkret beschreibt die Praxis-Forschungs-Lücke in der Personalpsychologie und insbesondere im Bereich der Personalauswahl die Divergenz zwischen den Methoden und Techniken, die in der Forschung als effektiv identifiziert wurden, und denjenigen, die tatsächlich in Unternehmen eingesetzt werden [1].

Wenn Unternehmen auf suboptimale Auswahlverfahren setzen, kann dies dazu führen, dass qualifizierte Bewerber übersehen und ungeeignete Kandidaten eingestellt werden. Dies zieht nicht nur die bereits genannten finanzielle Kosten nach sich, sondern hat auch negative Auswirkungen auf die Produktivität, das Arbeitsklima und letztlich auf den Unternehmenserfolg [2].

Aktueller Stand der Forschung

Die Forschung im Bereich der Personalauswahl hat gezeigt, dass evidenzbasierte Methoden wie strukturierte Interviews, kognitive Fähigkeitstests, Arbeitsproben und Assessment Center die besten Prädiktoren für berufliche Leistung hervorbringen. Diese Methoden wurden in zahlreichen Studien validiert und ihre hohe Vorhersagekraft wurde wiederholt nachgewiesen [11].

Trotz dieser Fortschritte gibt es auch Einschränkungen in der bestehenden Forschung. Praktiker berichten häufig, dass wissenschaftliche Artikel wenig praxisrelevant sind und sich zu sehr auf theoretische Aspekte fokussieren [9].

Praktische Anwendung

In der Praxis nutzen Unternehmen eine Vielzahl von Methoden zur Personalauswahl, darunter Lebenslaufanalysen, unstrukturierte Interviews, Referenzprüfungen und nur gelegentlich auch strukturierte Verfahren wie Assessment Center [11]. Die Auswahl der Methoden variiert stark und hängt oft von Traditionen, Intuition und unternehmensspezifischen Präferenzen ab [5].

Die Lücke zwischen Praxis und Forschung

Eine der grössten Herausforderungen bei der Umsetzung von Forschungsergebnissen in die Praxis ist die Ressourcenknappheit. Damit ist gemeint, dass viele Unternehmen nicht über die notwendigen Mittel verfügen, um aufwändige und zeitintensive Auswahlverfahren durchzuführen. Ausserdem bieten theoretische Modelle, die in der Forschung angewendet werden, oft idealisierte Szenarien, die in der realen Welt schwer umsetzbar sind [9]. Die Komplexität und Dynamik der Arbeitswelt erfordern flexible Ansätze, die in der Theorie nicht immer ausreichend berücksichtigt werden. Dies führt dazu, dass wissenschaftlich fundierte Methoden in der Praxis oft ungenutzt bleiben.

Mangelnde Kommunikation zwischen Forschern und Praktikern, die oft unterschiedliche Zielsetzungen und Zeitrahmen verfolgen, ist ein wesentlicher Grund für die Praxis-Forschungs-Lücke. Zudem fehlt es in der Praxis häufig an geschultem Personal, das die Ergebnisse der Forschung korrekt interpretieren und anwenden kann [3].

Ein weiteres Hindernis ist die Skepsis gegenüber neuen, wissenschaftlich fundierten Methoden, insbesondere wenn diese traditionelle Ansätze in Frage stellen. Praktiker bevorzugen oft bewährte, wenn auch weniger effektive Ansätze. Rechtliche Bedenken und mangelndes Wissen über die neuesten Forschungsergebnisse vergrössern die Praxis-Forschungs-Lücke weiter [3][13].

Ansätze zur Überbrückung der Lücke

Um die Praxis-Forschungs-Lücke im Bereich der Personalauswahl zu überbrücken, ist es entscheidend, konkrete Ansätze zu entwickeln, die sowohl die Kommunikation zwischen Wissenschaft und Praxis verbessern als auch die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse erleichtern. In den folgenden Abschnitten werden spezifische Strategien und Massnahmen vorgestellt, die darauf abzielen, diese Kluft zu verringern und die Effektivität von Personalauswahlverfahren durch evidenzbasierte Praktiken zu steigern.

Weiterbildung und Schulung von HR-Professionals

Eine systematische Weiterbildung von HR-Professionals ist essenziell. Schulungen sollten sich darauf konzentrieren, wie Forschungsergebnisse effektiv genutzt und in die Praxis umgesetzt werden können. Dies könnte durch formale Kurse, Workshops und regelmässige Updates zu relevanter Forschung erfolgen [3][4]. Solche Weiterbildungsmassnahmen könnten dazu beitragen, dass HR-Professionals die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse kennen und anwenden können.

Stärkere Nutzung von Assessment Centern

Assessment Center sollten verstärkt in den Personalauswahlprozess integriert werden, um die Lücke zwischen Forschung und Praxis zu schliessen. Diese Verfahren bieten eine bewährte und praxisorientierte Möglichkeit, die Fähigkeiten und Potenziale von Bewerbern zu bewerten. Neben der nachgewiesenen Vorhersagekraft für beruflichen Erfolg [11] liefern Assessment Center durch die Kombination verschiedener diagnostischer Methoden, wie Rollenspiele, Fallstudien und Interviews ein umfassendes Bild von Kandidaten, das den Informationsgehalt klassischer Selektionsmethoden übersteigt [8]. Eine verstärkte Nutzung von Assessment Centern von zertifizierten, qualitätsorientierten Anbietern trägt dazu bei, Fehlentscheidungen zu minimieren und die Passung zwischen Kandidaten und der zu besetzenden Position zu optimieren.

Schaffung von Anreizen für evidenzbasierte Praxis

Um die Implementierung von evidenzbasierten Methoden zu fördern, sollten Unternehmen Anreize schaffen. Dies könnte durch Anerkennung und Belohnung von HR-Professionals geschehen, die erfolgreich wissenschaftlich fundierte Methoden anwenden. Zudem könnten Unternehmen strategische Partnerschaften mit akademischen Institutionen eingehen, um kontinuierlich von neuesten Forschungsergebnissen zu profitieren und diese in die Praxis zu integrieren [4].

Förderung des Wissenstransfers durch gezielte Vermittlung

Der Transfer von Forschungsergebnissen in die Praxis kann durch die Nutzung visueller Hilfs-mittel [14], Storytelling [15] und kontextualisierter Validitätsinformationen [7] verbessert wer-den. Akademische Institutionen oder auch zertifizierte und erfahrene Anbieter von Assessment-Services mit hochqualifizierten, psychologisch studierten Expertinnen und Experten sollten sich darauf spezialisieren, die Brücke von Forschungstheorie zu Praxis zu vermitteln. Solche Organisationen könnten als Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis fungieren und den Aus-tausch von Wissen fördern [6].

Verbesserung der Kommunikation zwischen Forschern und Praktikern

Eine engere Zusammenarbeit zwischen Forschern und Praktikern ist entscheidend. Praktiker sollten in redaktionelle und Begutachtungsprozesse einbezogen werden, um sicherzustellen, dass die Forschung praxisrelevant bleibt. Gemeinsame Projekte und regelmässige Austauschformate könnten die Verständigung verbessern und dazu beitragen, dass wissenschaftliche Erkenntnisse in der Praxis ankommen [4].

Fazit und Ausblick

Die Kluft zwischen Forschung und Praxis im Bereich Personalauswahl ist eine bedeutende Herausforderung, die nur mittels greifbarer Massnahmen überwunden werden kann. Durch eine verstärkte Kooperation zwischen Forschern und Praktikern, einen effektiveren, d.h. systematischeren und geführten Wissenstransfer und gezielte Weiterbildung können beide Seiten voneinander profitieren und die Lücke schliessen. Nur so können evidenzbasierte Methoden erfolgreich in die Praxis umgesetzt und die Personalauswahl optimiert werden.

Literaturverzeichnis

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[10] Madgavkar, A., Schaninger, B., Maor, D., White, O., Smit, S., Samandari, H., Woetzel, L., Carlin, D. & Chockalingam, K. (2023). Performance through people: Transforming human capital into competitive advantage. In McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/performance-through-people-transforming-human-capital-into-competitive-advantage

[11] Neumann, M., Niessen, A. S. M. & Meijer, R. R. (2020). Implementing evidence-based assessment and selection in organizations: A review and an agenda for future research. Organizational Psychology Review, 11(3), 205–239. https://doi.org/10.1177/2041386620983419

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[13] Terpstra, D.E., & Limpaphayom, W. (2012). Using evidence-based human resource practices for global competitiveness. International Journal of Business and Management, 7, 107–113. https://doi.org/10.5539/ijbm.v7n12p107

[14] Zhang, D.C., Highhouse, S., Brooks, M.E., & Zhang, Y. (2018). Communicating the validity of structured job interviews with graphical visual aids. International Journal of Selection and Assessment, 26, 93–108. https://doi.org/10.1111/ijsa.12220

[15] Zhang, D.C., Zhu, X., Ritter, K., & Thiele, A. (2019). Telling stories to communicate the value of the pre-employment structured job interview. International Journal of Selection and Assessment, 27, 299–314. https://doi.org/10.1111/ijsa.12264